Особенности мотивационной системы в условиях кризиса. Японская концепция мотивации

В период экономического кризиса падают не только продажи, но и настроение сотрудников. Снижение зарплаты, увеличение нагрузки, отказ руководителя в предоставлении отпуска – все это может существенно снизить мотивацию персонала, которая в свою очередь скажется на продуктивности вашего бизнеса. Замкнутый круг, или выход все же есть?

Мотивация персонала в условиях кризиса

Кристина Туфрина, HR-менеджер филиала компании «1С-Рарус» по СЗФО:

– Сотрудники – один из ключевых ресурсов компании. Кризис провоцирует сложную для предприятия ситуацию, из-за которой в штате может возникнуть паника. Такая обстановка, естественно, демотивирует работников, причем причины могут быть разные: неуверенность в будущем, снижение или задержка зарплаты, сокращения, повышенная нагрузка. Вот почему мы в нашей компании подходим к проблеме комплексно. Расскажу на своем опыте о тех эффективных инструментах, которые помогают мотивировать сотрудников в кризис.

Кризис сам по себе провоцирует панические настроения, даже если в компании все хорошо. Поэтому моя задача как HR предпринять все меры, чтобы в коллективе оставался благоприятный психологический климат. Для этого наш отдел разработал календарь мероприятий, направленных на поднятие командного духа: от корпоративных занятий спортом и стрельбой из лука до выездов на природу. Каждый месяц сотрудники собираются, всем коллективом или по подразделениям. Это помогает им чувствовать себя командой, они общаются друг с другом, видят, что все в порядке, знают, что руководство компании заботится о них.

Важная роль в мотивации сотрудников принадлежит лидеру. Наш генеральный директор каждое утро лично обходит все офисы компании, активно участвует в жизни офиса и проявляет внимание к каждому сотруднику. Такое отношение помогает сотрудникам доверять руководству. Регулярно в компании проводятся собрания, на которых директор и руководители отделов рассказывают о своих успехах, делятся информацией о ситуации на рынке. Таким образом, коллектив всегда в курсе, что происходит. Каждый понимает, что рынок сейчас в стагнации, никто не питает иллюзий на этот счет. Но наши сотрудники также знают, что делается в компании для преодоления неблагоприятной ситуации. И они уверены, что руководство их не бросит, что они нужны, они занимаются важным делом и получают за это достойное вознаграждение. Они чувствуют поддержку со стороны генерального руководства и HR. Отсутствие информации – один из самых сильных демотивирующих факторов. Я считаю, что нельзя скрывать от сотрудников правду: нужно честно говорить подчиненным о том, что происходит на рынке и в компании.

Кстати, о вознаграждении. Несколько лет назад мы в нашей компании разработали систему социального минимума. На собеседовании каждый кандидат высказывает пожелания об окладе. Если он подходит нам, мы делаем предложение, в котором помимо желаемого оклада озвучиваем еще одну сумму – социальный минимум, ниже которого доход сотрудника гарантированно не опустится. Это очень важно, так как в нашей сфере (IT, разработка и внедрение программного обеспечения, автоматизация бизнеса) деятельность, как правило, проектная, у нас принята система KPI, и оплата происходит по итогам выполненных задач. В аналогичных компаниях во время кризиса сотрудник может потерять часть загрузки, из-за чего в итоге получит только оклад, а он при проектной деятельности, как правило, небольшой. У нас же по факту сотрудник получает оклад, социальный минимум и премию по итогам выполнения KPI. И даже если все задачи выполнить не получится, даже если KPI-показатели вообще не будут достигнуты, сотрудник все равно получит свой социальный минимум. Во время кризиса очень важно давать сотрудникам такие материальные гарантии. Ведь когда сотрудник уверен в своем доходе, знает, что руководство предпринимает меры для решения проблемы, возникшей в результате кризиса, он доверяет и своей компании и не будет искать новую работу.

Наша компания занимается автоматизацией бизнеса на платформе «1С». В результате сложившейся рыночной ситуацией, необходимости импортозамещения в IT спрос на продукты «1С» вырос. Как следствие, существенно возросла нагрузка на специалистов некоторых наших подразделений. Чтобы сотрудники не теряли мотивацию к выполнению такого большого объема работ, мы разработали специальную систему и вывели часть задач за рамки штатных обязанностей. Так некоторые задачи стали коммерческими – и они вознаграждаются отдельно по системе почасовой оплаты. Это позволяет нам сохранять сотрудников, увеличивает эффективность каждого сотрудника, при этом растет и уровень их дохода.

В нашей компании также практикуется горизонтальное развитие сотрудника, когда специалиста можно без проблем перевести из одного отдела в другой, обучить, и он будет еще больше полезен и ценен. Впрочем, некоторые сотрудники в такой ситуации предпочитают перевестись в другой филиал или в головной офис компании, и мы даем им такую возможность. Главное, что все сотрудники компании знают: даже в самой сложной ситуации руководство найдет выход, и человек не останется безработным.

Наконец, во время кризиса на рынке очень важно работать не только со всем коллективом, но и с каждым человеком индивидуально. Да, это сложно, но именно для этого и нужны HR-специалисты. Ведь главная мотивация редко бывает материальной, даже если человеку так кажется. Я регулярно провожу опросы, мониторинг климата в коллективе, отслеживаю «слабые зоны». И я уверена, что если учитывать все, вплоть до темперамента сотрудника, всегда можно найти для него нематериальную мотивацию, дать ему понять, что он ценен, нужен, что он в безопасности и может быть уверен в своем будущем. Это в кризис – самое важное.

Мотивация сотрудников по принципу «частной собственности»

Барно Турсунова, совладелица и руководитель сети умных автосервисов «Вилгуд»:

– Замотивировать сотрудников работать в условиях кризиса на все 100% нам позволило внедрение в компании принципа «частной собственности». При такой системе каждый сотрудник компании становится владельцем закрепленного за ним бизнес-процесса, а любой процесс представляет собой ресурс, на котором сотрудник может заработать.

Чтобы реализовать этот принцип, мы использовали облачные технологии и разработали IT-платформу WILGOOD IS, в которой полностью прописан любой процесс, превращен в алгоритм действий: начиная от звонка потенциального клиента в call-центр, заканчивая, например, заменой детали. Чтобы начать работу по ремонту двигателя, сотрудник должен открыть в программе на свое имя определенный бизнес-процесс. Если сотрудник полностью выполняет алгоритм, он получает за свою работу баллы, на основе которых ему зачисляется зарплата в режиме online (за отклонение от алгоритма баллы списываются). Точно понимая, что и как нужно делать, чтобы получить баллы, сотрудник просто это делает и зарабатывает.

Нам удалось создать деловую среду, в которой каждый сотрудник рассматривает свои действия как прибыльные или убыточные, и становится «хозяином» своего бизнес-процесса. Зона его мотивации в этом случае лежит внутри компании, поэтому его действия напрямую зависят не от экономической ситуации в стране, а от качества его работы.

Кроме того, все процессы входят в единую цепочку. Например, если оператора call-центра смог «зацепить» потенциального клиента, он передает его мастеру-консультанту, который в свою очередь конвертирует звонок клиента в запись на обслуживание. И так цепочка продолжается до самого ремонта автомобиля и возврата его клиенту. В том случае, если клиент доволен, вся цепочка сотрудников получается максимальное количество баллов. Таким образом, сотрудники сами заинтересованы работать как единая эффективная команда, в которой каждый сотрудник заинтересован в высоком результате всей команды, поэтому пытается передать клиента наиболее надежному следующему работнику.

Секреты правильной мотивации персонала

Вильям Бекмуратов, руководитель центра по поиску кандидатов Kelly Services:

– Во-первых, необходимо сбалансировать уровень ожиданий внутри команды, чтобы не возникало ощущения, что сотрудники недокапитализированы по сравнению с другими участниками рынка.

Во-вторых, разработать пошаговый план профессионального развития, который бы реально помог сотруднику в достижении его личных и карьерных целей. Важно не только декларировать поставленные цели, но и создать условия для этих свершений.

В-третьих, даже в самые сложные кризисные времена внутри компании всегда есть возможность для проведения совместных мероприятий, которые позволили бы получить новые эмоции. Такого рода встряски помогают пересмотреть подход к существующей работе и внести нотку авантюризма и даже риска в привычные дела. Помните: данные мероприятия должны быть четко проработаны и полностью попадать в группу потребностей большинства членов коллектива.

В–четвертых, команда должна участвовать в разработке «action plan» по выходу из финансового пика, это помогает развить высокую степень ответственности за общее дело и дополнительно мотивирует на мобилизацию и вложения для достижения высших результатов.

Лариса Богданова , д иректор кадрового агентства IBC Human Resources & IBC Business Education,  вице-президент Ассоциации рекрутинговых агентств Урала:

– Для поднятия духа в коллективе и вдохновения сотрудников можно использовать разные способы и идеи. Руководитель может использовать идеалистический лидерский стиль, которым он вдохновляет команду и рисует красивые картины будущего. Посыл такой: «Сегодня мы работаем много и продолжительно, берем на себя дополнительные обязанности, остаемся после окончания рабочего дня, но уже близко «сбор урожая», мы будем жить очень хорошо с достойными заработными платами».

Мне нравится высказывание Зига Зиглара «Люди говорят, что мотивация никогда не бывает лишней. Так же дело обстоит и с купанием – именно поэтому мы рекомендуем ее принимать ежедневно».

49% работников стимулируются устным одобрением, 70% служащих стремятся заслужить устное поощрение. Это слова похвалы и благодарности – простой способ мотивации.

Еще идеи, которые делает наш корпоративный клиент по подбору персонала – федеральная телекоммуникационная компания (штат огромный, но все идеи воплощаются в отделах численностью 5-20 человек в мини-форматах): организация кружков по интересам, которые проводят сами сотрудники на территории офиса. Вязание, фотографирование, рисование и прочее – бесплатно.

Организация веселых тематических или цветных дней в офисе. Понедельник – зеленый, все надевают элементы одежды зеленого цвета, вторник – красный и т.д. Сотрудникам нравится, это их объединяет и дает возможность подготовиться и покреативить. Корпоративный бюджет = 0 рублей.

Вручение грамот и благодарностей.

Сладкий день. Чай и кофе с домашней выпечкой. Сотрудники сами готовят по рецептам и приносят в офис угощения. Деньги на ингредиенты – из общей кассы. Бюджет зависит от блюда, но не более 100 рублей с человека. Либо из кассы компании, бюджет 1000 рублей.

Игры на мастерство с легкими закусками и соком после работы в офисе. Есть отличные интеллектуальные игры типа ЭкиВоки, Эрудит, Денежный поток, Алиас. Весело и непринужденно, канапе и бутерброды за счет компании. Бюджет 1000 рублей.

Использование нематериальной мотивации работников

Елена Яхонтова, профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС, доктор социологических наук:

– Это непростая управленческая проблема, но чрезвычайно важная, приоритетная задача в условиях кризиса и дефицита высокопрофессиональных кадров на рынке труда. У большинства сложных задач не может быть простого решения. Вот и решение проблемы мотивации сотрудников при снижении финансового вознаграждения и увеличения объема работы – сложная задача, предполагающая совокупность мер по ее решению:

1. Максимально повысить открытость процесса разработки и принятия управленческих решений. В условиях изменений сотрудники мотивированы на результат, если обладают видением будущего компании и своего будущего. До персонала необходимо донести представление руководства о перспективах, показать не только имеющиеся проблемы, но и позитивные возможности, объяснить, какие действия предпринимает руководство для исправления ситуации, и какие действия ожидаются от всех и каждого в отдельности. По возможности, надо четко сказать сотрудникам, когда ожидаются улучшения.

2. Руководству надо найти взаимопонимание с сотрудниками и установить доверие, которое, скорее всего, подорвано. Для этого помимо открытой коммуникации нужно признать свои ошибки и откровенно попросить помощи у сотрудников в решении проблем компании.

3. Доверие и понимание будут, если сотрудники будут уверены в общей судьбе в случае победы и поражения. Если же подтянуть ремень требуют исключительно с рядовых сотрудников, а топы продолжают получать высокие оклады, премии и бонусы, то рассчитывать на мотивацию рядовых не стоит. В условиях падения продаж и кризиса в компании, который в немалой степени спровоцирован непрофессионализмом некоторых менеджеров, стоит выявить этих менеджеров и постараться расстаться с ними.

4. Одновременно целесообразно вспомнить хорошую историю своей компании, конкретные вдохновляющие факты и легендарных сотрудников, с кем связаны хорошие события. Было бы неплохо отметить эти события каким-нибудь корпоративным мероприятием, почувствовать своих героев.

5. Необходимо вовлечь широкие категории сотрудников в процесс антикризисных мероприятий, провести конкурс инновационных идей, рационализаторских предложений и других инициатив. Нематериальных стимулов для этого в условиях кризиса достаточно, хотя лучшим можно и премию дать.

6. Очень полезно улучшить условия труда персонала (поставить горшки с цветами, изменить освещение, повесить зеркала и т.д.) – любые формы проявления внимания к людям будут способствовать росту мотивации к труду и удовлетворенности персонала.

7. Кризис создает зоны роста для умных компаний. Поэтому весьма полезно в кризисные времена больше внимания уделять обучению персонала, в частности современным техникам продаж. Раз уж они падают, то дело не только во внешних обстоятельствах. В большинстве компаний «хромают» внутренние коммуникации, поэтому социальным компетенциям также можно поучить своих сотрудников. А менеджеров – технологиям мотивации персонала к труду.

Примечание
Уважаемые читатели! Для представителей малого и среднего бизнеса в области торговли и услуг мы разработали специальную программу "Бизнес.Ру", которая позволяет вести полноценный складской учет, торговый учет, финансовый учет, а также имеет встроенную CRM систему. Имеются как бесплатный, так и платные тарифы.

Екатерина Сорокина, HR-директора компании «ТехноНИКОЛЬ», направление «Минеральная изоляция»:

– Какими способами можно поднять «боевой дух» персонала?

К счастью, экономический кризис не отразился на зарплате наших сотрудников, кроме того, мы провели индексацию. Мы стараемся придерживаться как материальной мотивации, так и нематериальной.

По материальной – все достаточно просто. Мы придерживаемся нескольких базовых принципов. Во-первых, уровень дохода сотрудника должен быть не ниже среднерыночного. В идеале это рынок +5%. Во-вторых, мы используем премиальную систему оплаты труда, то есть сотрудники получают ежемесячную премию в зависимости от достижения поставленных целей. Таким образом, мы управляем эффективностью производственного процесса, нацеливая персонал на нужные аспекты. Например, в зависимости от экономической ситуации целевые показатели для производственного персонала могут быть разными: от объема выпуска готовой продукции до снижения затрат на энергоносители и сырьевую себестоимость.

Нематериальная мотивация гораздо сложнее и разнообразнее. Мы используем много инструментов, часть из которых зашито в корпоративную культуру ТехноНИКОЛЬ. Многие инструменты стали элементом организации бизнес процессов.

Если кратко, то:

мотивация через коммуникации.
На всех заводах ежегодно проводится каскадирование целей от уровня «Цель корпорации» до уровня каждого специалиста. То есть большая глобальная цель корпорации ТехноНИКОЛЬ разбивается на множество подцелей, реализация которых приводит к достижению стратегической целей. Это процесс мы начали несколько лет назад. Для многих сотрудников, особенно уровня специалиста, даже руководителя среднего звена, было откровением, как его работа влияет на успех компании. Это очень ценно.
мотивация через возможности.
Мы широко используем практику подачи предложений по улучшениям. Это является частью производственной системы ТехноНИКОЛЬ. Любой сотрудник – рабочий с линии, водитель автопогрузчика, слесарь, менеджер, директор завода – могут подать предложение по улучшению какого-то процесса, процедуры, рабочей операции, по улучшению условий труда и пр. Все предложения рассматриваются, и те, которые несут реальную пользу – реализуется. Лучшие рационализаторы поощряются грамотами, премиями.
мотивация через обучение.
Мы постоянно обучаем наших сотрудников, даем возможность получить новые знания, навыки, умения. Это может быть как обучение по профессии, так и общие навыки – коммуникации, управление временем и пр. По результатам проверки знаний, лучшие сотрудники выделяются, награждаются.
мотивация через возможность карьерного роста.
Мы приветствуем и пропагандируем рост и развитие сотрудников внутри компании. ТехноНИКОЛЬ особенная компания, со своей ДНК. У нас очень высокий темп работы, сложные задачи, амбициозные цели. Не каждый сможет работать так интенсивно. Поэтому давно уже придерживаемся правила – выращивать руководителей из своих сотрудников. Множество примеров роста от слесаря до директора завода, главного инженера.
мотивация через неформальное общение.
Спортивные мероприятия – лыжные и велосипедные эстафеты, восхождения на горные вершины, кулинарные поединки – доступны для всех сотрудников, в том числе рабочих на линии.

В результате применения комплексного подхода в системе мотивации, нам удалось добиться значительных результатов. Несмотря на кризисные явления в экономике мы не только сохранили прежние объемы производства, но и увеличили их, и снизили текучесть кадров на 25-30% на наших предприятиях.

Изменение системы материальной мотивации является важным антикризисным инструментом для многих компаний. Но здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, эффективная система оплаты должна отвечать следующим требованиям: стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании; быть «экологичной»:

1) сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
2) быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
3) сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов - времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

Построение схемы материального мотивирования целесообразно проводить в несколько этапов.

На первом этапе необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера заработной платы работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах заработной платы проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

На втором этапе, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. Здесь определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

На третьем этапе, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

На четвёртом этапе, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материальной мотивации.

Однако использования системы материальной мотивации для достижения желаемого эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена мотивацией нематериальной.

05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов» .

Наталья Соколова , ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос - как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании - поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Копирование материалов с сайта сайт запрещено

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра "Менеджмент"

Дисциплина «Основы управления персоналом»

Реферат на тему:

« Мотивация персонала в условиях кризиса »

Выполнила:

Студентка группы ИТпо-35

Котяева О.С.

Проверила:

Ст. преподаватель

Серебрякова Мария Федоровна

Волгоград 2015

Введение

2. Факторы мотивации

Заключение.

Введение

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый "человеческий фактор". Хорошо обученный, правильно организованный персонал определяет судьбу любой организации. Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии. Успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы выкладываться целиком и полностью. Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии до сих пор остается открытым и остается актуальным и в настоящее время.

Конечно, каждый предприниматель заинтересован в том, чтобы его сотрудники работали с наиболее высокой производительностью труда. В то же время каждый работник по-своему определяет свои цели и задачи, смысл жизни. У одного на первом месте деньги, у другого - карьера, у третьего - другие предпочтения. Серьезной проблемой, которая стоит перед каждым руководителем, является то, как заинтересовать своих работников. Однако, как показывает практика отечественных предпринимателей, арсенал их методов и способов мотивации персонала, как правило, не изобилует разнообразием.

В кризисных экономических условиях, когда перед большинством компаний стоит задача не просто выжить, но удержать долю рынка, а еще лучше - усилить свои конкурентные преимущества, значимость человеческих ресурсов становится все более высокой. В связи с этим мотивация персонала сегодня играет особенно важную роль.

1. Сущность и содержание мотивации труда

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации и представляет собой процесс создания условий, позволяющих направить усилия человека в нужную сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Одно из центральных мест в управлении сотрудниками занимает именно мотивация персонала, так как является прямой причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации является непосредственно главной задачей управления персоналом, это возможно при создании здорового психологического климата в организации. Ввиду преображения сущности труда в условиях научно-технического прогресса, масштабной автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных представлений сотрудников значение мотивации в руководстве персоналом еще более возросло, содержание этого вида управленческой деятельности определенно усложнилось. На сегодняшний день для эффективной деятельности организация нуждается в ответственных и инициативных работниках, организованных в своей деятельности и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Оснащение данными качествами работников невозможно с использование традиционных форм материального стимулирования и жесткого внешнего контроля, наказаний и регулирования заработной платы. Сотрудник, осознающий смысл своей деятельности и стремящийся к достижению целей предприятия, может рассчитывать на достижение достойных результатов. Задачей мотивационного менеджмента является формирование именно таких работников.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

Существуют различные способы мотивации, одной из них является нормативная мотивация,которая представляет собой побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, используя при этом, убеждение, внушение, информирование, психологическое заражение и т.д. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирование -- воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ -- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Можно выделить основные задачи мотивации труда:

1. Признание труда работников, добившихся значительных результатов.

2. Демонстрация отношений администрации к высоким результатам.

3. Пропаганда качественного труда сотрудников.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Повышение морального духа через признание.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Мотивационный процесс в общем виде, в ходе которого реализуются вышеперечисленные задачи, включает в себя следующие этапы:

1. Возникновение у человека потребности;

2. Поиск путей ее устранение -удовлетворения, игнорирования или подавления;

3. Определение направления деятельности;

4. Осуществление действий по достижению целей;

5. Получение вознаграждения;

6. Оценка степени устранения потребностей (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие ее удовлетворения).

Исходя из вышеуказанного можно сделать вывод, что руководитель может мотивировать сотрудников путем обеспечения вознаграждения. Вознаграждение персонала - это справедливое и достойное признание работников, их действительного и возможного социально-экономического вклада в организацию, общество и в самих себя Вознаграждение бывает внутреннее, которое дает сама работа, например, чувство достижения определенного результата, самоуважения, общение в рабочее время и т.п. И внешнее вознаграждение, возникающее не от работы напрямую, а предоставляется предприятием - это заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, признание, дополнительные выплаты и т.п.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

1. выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

2. повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.

Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании:

1. падению производительности труда;

2. ухудшению социально-психологического климата в коллективе;

3. снижению качества труда;

4. ухудшению имиджа компании на рынке.

Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

2. Факторы мотивации

мотивация труд персонал управление

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.

При использовании внешних по отношению к организации факторов мотивации работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник и организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.

К внешним факторам мотивации можно отнести:

1. стабильность работы;

2. комфортность и безопасность условий работы;

3. контрактные условия;

4. карьеру, как способ улучшения материального положения;

5. размер зарплаты;

6. размер надбавок, премий;

7. административные наказания (замечания, выговоры и т.п.);

8. угрозу увольнения;

9. размер и условия штрафования.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.

Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы). Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности.

И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как:

1. возможность самовыражения;

2. возможность работы в команде;

3. карьера как стремление к лидерству;

4. оценка руководства;

5. оценка (внимание и восхищение) коллег;

6. получение удовольствия от работы и ее результатов;

7. гордость за принадлежность к данной организации.

В условиях рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

Социально-страховые факторы мотивации связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь.

1. оплата больничных;

2. страхование от несчастных случаев;

3. размер выходного пособия;

4. пенсионное обеспечение;

5. резервное состояние (ожидание работы) и т.п.

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

При создании и развитии систем мотивации организации следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего вступают в действие внешнефирменные факторы, значительно медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпоративной культуры, ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей менеджмента, основанных на понимании факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.

На каждом этапе проектирования системы мотивации необходимо предусмотреть изменение соотношения между базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.

В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.

3. Особенности мотивации персонала в условиях кризиса

3.1 Система мотивации персонала

В периоды экономических потрясений происходят существенные изменения на рынке труда. Одни организации находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Объединяет и тех и других экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства.

Одной из основных функций менеджмента является функция мотивации персонала. Поскольку даже прекрасно подготовленные планы и самая совершенная структура организации теряют свой смысл, если фактически не выполняются работы. Задача функции мотивации заключается в качественном и заинтересованном выполнении работ сотрудниками организации на основе делегированных им полномочий, в соответствии с планом.

В свете современных тенденций развития менеджмента можно заключить, что построение системы мотивации персонала является наиболее прогрессивным путем в данном направлении.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации.

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника. Основными задачами любой системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему мотивации можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, таки информационных, организационных, расходов рабочего времени.

Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для целей данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную.

Материальная часть, иногда называемая компенсационным пакетом, включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников. Механизм создания системы мотивации (СМ) выглядит так:

1. постановка задачи создания СМ;

2. определение лиц и подразделений, ответственных за создание СМ;

3. анализ потребностей работников;

4. разработка системы материального стимулирования;

5. разработка системы нематериального стимулирования;

6. выделение ресурсов;

7. подготовка необходимой нормативной документации;

8. внедрение СМ в систему управления персоналом;

9. контроль и оценка результатов, корректирование.

Прежде чем разрабатывать систему мотивации на конкретном предприятии, необходимо выяснить структуру потребностей персонала, выявить наиболее значимые. Неверное направление мотивационного воздействия в лучшем случае приведет к безрезультатности действий. Для выяснения потребностей сотрудников в последнее время стали широко использоваться услуги специализированных агентств. Однако эту работу можно провести и собственными силами с помощью серии собеседований и анкетировании.

После такого анализа персонала для руководства становится ясно, на какие именно аспекты мотивационной деятельности обращать наибольшее внимание. Далее необходимо заняться непосредственно разработкой систем материального и нематериального стимулирования персонала. Однако необходимо иметь в виду, что нельзя мотивировать абсолютно всех работников предприятия, используя единственный метод. Система мотивации по возможности должна носить адресный характер. В рамках малого предприятия обеспечить это условие сравнительно легко, но если речь идет о крупном предприятии, то искать подход к каждому работнику не только не реально, но и не имеет экономического смысла. В этой ситуации возможна адресная мотивация только по отношению к топ-менеджерам, для прочих же работников системы мотивации следует разрабатывать более глобально.

3.2 Материальная мотивация в условиях кризиса

1. сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;

2. быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;

3. сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Построение схемы материального мотивирования целесообразно проводить в несколько этапов.

3.3 Нематериальная мотивация в условиях кризиса

Построить новую систему нематериального мотивирования гораздо сложнее, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные.

Первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, почему эти меры приняты, и каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией. Успех главным образом зависит от таланта руководителя.

Примерный перечень нематериальной мотивации персонала выглядит так:

1. Устная благодарность.

2. Дополнительное обучение за счет работодателя для повышения квалификации.

3. Звание «лучший работник месяца».

4. Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.

5. Сертификаты на обед, на покупки в магазинах, на различные услуги.

6. Предоставление больших полномочий.

7. Выбор графика рабочего времени.

8. Предоставление специального места для парковки автомобиля.

9. Помещение фотографии в корпоративной газете с публикацией о работнике и его достижениях.

10. Коллективные вознаграждения.

11. Фотографии на доске почёта с именами тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

12. Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

13. Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

14. Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

15. Карьерный рост.

16. Делегирование полномочий во время вашего отсутствия.

17. Вознаграждения за длительность работы в компании.

18. Победители конкурсов внутри компании.

19. Подарки сотрудникам исходя из личных интересов.

Выбор методов нематериальной мотивации остается за руководителем. Построение системы мотивации персонала это достаточно трудоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Нельзя останавливаться на достигнутом, надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе мотивации на предприятии.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Заключение

Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях, в том числе в условиях финансового кризиса.

Итак, можно составить список действий, которые необходимы для мотивации сотрудников в условиях экономического спада:

1. не задерживать сотрудникам зарплату или выплату премий

2. создать прозрачную и четкую систему оплаты труда в зависимости от затрачиваемого сотрудниками времени и усилий

3. наладить достоверное информирование внутри компании, необходимо обсуждать с сотрудниками возникающие сложности, в том числе и экономические.

4. обсуждать с сотрудниками возникающие трудности и вместе находите пути их решения; интересоваться их проблемами

5. поощрять достижения, даже самые незначительные

6. учитывать индивидуальные особенности (например темперамент) и индивидуальные мотивационные факторы в расстановке кадров

7. экономический спад - еще не повод отменить все праздники и забыть о днях рождения своих сотрудников - дорог не подарок, дорого внимание.

Список использованной литературы

1. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления / Учебное пособие. - Новосибирск: СГГА, 2012. - 62 с. , стр. 19

2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

3. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В /Учебник/.-- М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с.

1. Мансуров Руслан Евгеньевич, к. э. н., директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань) // Формирование системы нематериального стимулирования

2. Приголовко Г.А. Современное понятие вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда» // Экономическая и философская газета (Москва). - 2006. № 25-26

Электронные ресурсы:

http://www.aup.ru/books/m1337/ - Под общ. ред. С. Ю. Трапицына/Мотивация персонала в современной организации /Учебное пособие

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 29.05.2012

Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Модель "мотивация-стимул" как система индивидуального подхода к каждому работнику. Основные методы стимулирования персонала в условиях кризиса. Разработка программы антикризисной мотивации.

реферат , добавлен 02.05.2010

Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".

курсовая работа , добавлен 31.05.2014

Роль материальных и нематериальных видов мотивации в управлении. Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России. Мотивация персонала в условиях кризиса. Проведение антикризисной программы в области управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 20.01.2012

Виды и формы стимулирования персонала. Экономическое положение предприятия в момент наступления кризиса (осень 2009 года). Разработка теоретических рекомендаций по созданию комплекса мотивации труда в условиях кризиса в ООО "ГазСтрой Северо-Запад".

дипломная работа , добавлен 25.10.2011

Понятие, сущность и методы мотивации, характеристика ее видов: положительная и отрицательная, внешняя и внутренняя, групповая, самомотивация. Задачи и факторы мотивации персонала в условиях кризиса. Анализ системы мотивации филиала ОАО "ВолгаТелеком".

курсовая работа , добавлен 17.05.2010

Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 17.11.2011

Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014

Значение мотивации персонала как основной функции управления. Содержательные и процессуальные концепции мотивации. Система мотивации как фактор повышения производительности труда персонала. Характеристика кризиса труда и качества трудовой жизни.

курсовая работа , добавлен 13.04.2012

Сущность кризиса, формы и методы управления персоналом в современном предприятии. Система и методы антикризисного управления кадрами и их совершенствование. Применение зарубежного опыта мотивации персонала для развития конкурентоспособного предприятия.