Bộ nạp gif với nền trong suốt. Làm cách nào để khắc phục hiệu ứng tiêu cực của tải dài bằng chỉ số tiến trình? Băng tải cho các quy trình lâu dài

Việc tăng lương không tạo ra hiệu ứng như trước đây, vì các chuyên gia thực hiện nhiều yêu cầu hơn và cao hơn đối với người sử dụng lao động. Quan hệ mới được thành lập: Công ty không thuê một nhân viên, và ông đồng ý làm việc trong đó. Do đó, các công ty muốn đảm nhận hoặc duy trì các vị trí lãnh đạo trên thị trường phải đảm bảo lợi thế cạnh tranh chính của họ của nhân viên tài năng.

Quản lý tài năng (quản lý tài năng) là một hệ thống tăng mức độ năng lực trong các hoạt động kinh doanh quan trọng đối với doanh nghiệp. Việc triển khai hệ thống này bao gồm việc giới thiệu các chương trình như tìm kiếm tài năng, tuyển dụng, phát triển, khuyến mãi và lưu giữ các chuyên gia.

Trước hết, cho công việc thành công Với nhân viên HIPO (có tiềm năng cao, từ tiềm năng tiếng Anh cao) trong công ty của bạn đã được giới thiệu 2 hệ thống:

• Quản lý hiệu quả (quản lý và KPI)
• Đồng lõa cá nhân trong quản lý (mô hình 2-4)

Mô hình đo lường nhân viên trong quản lý tổ chức

Không có những cấu trúc này, các công nghệ quản lý tài năng không có ý nghĩa: bạn sẽ không thể đánh giá toàn diện nhân viên tài năng và đo lường hiệu quả kinh tế của công việc cho doanh nghiệp.

Tiếp theo, bạn cần phải quyết định cách bạn sẽ tìm thấy tài năng: thu hút từ bên cạnh hoặc ngẩng cao. Khi chỉ định một người quản lý cấp hai hoặc cao cấp mới, nhiều công ty thích lựa chọn từ tiểu bang của họ. Nếu không có sự thay thế (chẳng hạn, không có dự trữ trong nước hoặc ứng cử viên tiềm năng nào đạt đến giới hạn phát triển), mời một người từ bên ngoài.

Các tình huống trong đó một chuyên gia như vậy có hiệu quả hơn nhân viên:

• Giải pháp về các nhiệm vụ mới về cơ bản cho công ty
• Những thay đổi trong phát triển kinh doanh
• Tạo một sản phẩm mới
• Thực hiện các phương thức quản lý mới
• Thay đổi chủ sở hữu của công ty

Hãy xem xét nhiều hơn những nhân viên hữu ích đã trồng trong công ty và người mới cho công ty:

Của chúng

• Biết các chi tiết cụ thể của công ty
• Nhanh chóng thích ứng với một vị trí mới
• Trung thành: Chia và thúc đẩy các chuẩn mực và giá trị của công ty của công ty
• Thúc đẩy nhân viên khác phát triển trong công ty

Stranch.

• Các chuyên gia sẵn sàng có thể sử dụng ngay lập tức
• Phương pháp quản lý mới
• Kiến thức, công nghệ và kinh nghiệm khác
• Nhìn tươi về vấn đề, thiếu các mẫu làm việc và khuôn mẫu

Ngoài những lợi thế, cả hai loại chuyên gia đều có những thiếu sót và rủi ro được cân nhắc trước nhất:

Của chúng

• Thiếu ý tưởng mới
• Các đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong lợi ích riêng của họ.
• Cần đầu tư phát triển nhân viên
• Nguy cơ chăm sóc nhân viên đã nhận đủ kiến \u200b\u200bthức

Stranch.

• Không biết chi tiết cụ thể của doanh nghiệp
• Có thể ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp
• Yếu tố thờ ơ với những gì đang xảy ra
• Khó khăn với sự thích nghi trong đội.

Một trong những nhiệm vụ quản lý tài năng là ngăn chặn "rò rỉ" tài năng và tạo điều kiện liên quan cho nhân viên HIPO. Thành viên nhóm tài năng phải được đưa ra các dự án thú vị, cung cấp cơ hội đào tạo thêm và đào tạo nâng cao. Phần lớn một yếu tố quan trọng Phát triển chuyên nghiệp và nghề nghiệp được xem xét, cũng như môi trường chuyên nghiệp và công nhận. Ít quan trọng hơn - trực tiếp thanh toán lao động hoặc hệ thống quản lý trong công ty.

Vai trò quan trọng Trong việc quản lý tài năng chơi và đánh giá hiệu suất hiệu suất. Bạn có thể tập trung vào các tham số sau.

Sinh vật. lợi thế cạnh tranh và tham gia vào các sáng kiến \u200b\u200bchiến lược

• Những nhân viên đóng góp lớn nhất cho việc định vị của công ty trên thị trường?
• Ai là người vận chuyển kiến \u200b\u200bthức và công nghệ góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty?

Thành tựu

• Cán bộ nào đạt đến các chỉ số kinh doanh tốt nhất trong năm qua?
• Ai sẽ đắt hơn / khó thay thế nhất trong trường hợp rời khỏi công ty?

Khả năng lãnh đạo

• Những nhân viên nào tham gia xây dựng các mô hình kiểm soát hiệu quả nhất?
• Ai là người cố vấn ít kinh nghiệm hơn, ngay cả khi họ không theo chiều dọc của việc nộp trực tiếp?

Sự đổi mới

• Những nhân viên nào cung cấp / thực hiện ý tưởng để cải thiện sản phẩm, quy trình kinh doanh và tác phẩm của các trang web riêng lẻ?
• Ai là người liên lạc quan trọng trong trường hợp có vấn đề không lường trước?

Do đó, để tạo ra một hệ thống phát triển tài năng, cần phải hành động theo giai đoạn.

Bước 1. Phát triển một hồ sơ của một nhân viên thành công (tài năng) với một mô tả về các năng lực cần thiết.

Tài năng trong trường hợp của chúng tôi là một nhân viên có Đặc điểm tiếp theo:

• Cho thấy kết quả cao
• Thường xuyên học được
• Có một kinh nghiệm chuyên nghiệp và xã hội
• Biết cách xây dựng liên lạc hiệu quả, có tính linh hoạt
• Làm việc trong nhóm, biết làm thế nào để thúc đẩy và phát triển mọi người
• Chia sẻ giá trị doanh nghiệp

Bước 2. Chúng tôi thực hiện đánh giá về năng lực tài năng, xác định năng lực ưu tiên để phát triển và đưa ra phản hồi cho nhân viên.

Để xác định những người hứa hẹn nhất trong công ty, các phương pháp sau đây có thể được sử dụng:

• Phương pháp đánh giá. Đánh giá palkal về một số đặc điểm nhất định của nhân viên hoặc hiệu suất của họ (tiêu chí đánh giá). So sánh nhân viên được thực hiện trên tổng số điểm
• Đánh giá năng lực. Vượt qua với thử nghiệm, phỏng vấn trường hợp, bằng cách so sánh năng lực của một nhân viên với một mô hình năng lực của bài đăng mà ông chiếm giữ
• Phương pháp phản hồi 360 độ. Đánh giá các hành động của nhân viên trong các tình huống và kinh doanh thực tế và bản tính Từ những người giao tiếp với một nhân viên ước tính ở các cấp độ khác nhau (người giám sát trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng)
• Đào tạo doanh nghiệp. Phương pháp này sẽ giúp xác định tiềm năng tiềm ẩn của nhân viên đầy hứa hẹn.
• Động não để giải quyết một nhiệm vụ cụ thể

Bước 3. Chúng tôi hình thành và thực hiện các kế hoạch quản lý để phát triển tài năng, có tính đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

Chương trình phát triển tập trung:

• Phát triển các dự án kinh doanh
• Huấn luyện, cố vấn
• MVA, Phòng thí nghiệm.

Bước 4. Chúng tôi thực hiện đánh giá hiệu quả học tập của nhân viên.

• Chương trình khuyến mãi nghề nghiệp
• Sự tham gia vào các quy trình kinh doanh phức tạp
• Hệ thống phát triển phức tạp
• Sửa đổi hệ thống động lực để nắm giữ tốt nhất, phí bảo hiểm về kết quả làm việc

Chương trình này cho thấy các biến thể của các chương trình quản lý của nhân viên tài năng để tăng hiệu quả của họ tùy thuộc vào mức độ chuẩn bị và vị trí trong công ty.

Ví dụ về cách tiếp cận đúng đắn đối với quản lý tài năng

Một công ty dược phẩm có mạng lưới khu vực phát triển "mua lại" vào năm 2007 một nhân viên tài năng đến vị trí của giám đốc bán hàng.

Công ty đã phát triển:

• Hồ sơ của một nhân viên thành công (Giám đốc bán hàng, Giám đốc bán hàng khu vực, Nhà tiếp thị)
• Tiêu chí của quá trình chuyển đổi nghề nghiệp (mua lại kiến \u200b\u200bthức và kỹ năng mới, việc thực hiện KPI, quyền tự chủ cao về công việc, phạm vi nhiệm vụ bổ sung)
• Các chương trình đào tạo và các quy định hỗ trợ (Chứng nhận thường xuyên, Huấn luyện viên và Tương tác HIPO với Hợp nhất)

Từ người quen với các công cụ quản lý tài năng, hãy chuyển đến động lực thay đổi trong 6 năm:

Hãy nhìn vào những bước một người quản lý mới đã làm và cách nó ảnh hưởng đến kết quả của công việc của mình:

• Năm 2010, sản phẩm chiến lược đã được đưa ra, làm tăng thị phần của công ty trên thị trường
• Năm 2011, bộ phận bán hàng được cơ cấu lại hoàn toàn, đã thay đổi người quản lý, tiến hành đào tạo nhân viên, đưa mục tiêu rõ ràng qua danh mục đầu tư ưu tiên. Công việc đã được thực hiện trong tiết kiệm khó khăn
• Năm 2012, đã có một sự mở rộng lãnh thổ của doanh nghiệp, bộ phận bán hàng đã cung cấp cho những chiếc xe của công ty, động lực đã được thêm vào đào tạo nhân sự. Các điều kiện của nền kinh tế khó khăn được bảo tồn, nhưng kế hoạch bán hàng đã vượt quá 5%
• Năm 2013, tập trung vào sự phát triển của các lãnh thổ và quản lý tài năng quan trọng chiến lược: nhiều sự chú ý Đào tạo chân, động lực và phát triển nhân sự. Từ chối chế độ kinh tế chặt chẽ và hỗ trợ tiếp thị đã thực hiện có thể vượt quá kế hoạch 7%

Điều đáng chú ý là thành công đã không đánh vào đầu cùng một lúc, các công cụ mới đã đưa kết quả tối thiểu trong một năm và sự thay đổi của thành phần nhân sự đã trở thành một cuộc khủng hoảng thực sự cho công ty.

Các yếu tố quản lý tài năng ảnh hưởng đến sự thành công của đạo diễn mới và đội của ông:

• Tham gia vào việc áp dụng các quyết định chiến lược về các ưu tiên của công ty
• Khả năng đưa ra quyết định kịp thời và mang trách nhiệm cho họ
• Lựa chọn người tham gia Đội mới Dành riêng cho năng lực
• Đào tạo chuyên sâu về nhân viên của tất cả các cấp
• Phát triển và thực hiện hệ thống đánh giá nhân sự
• Sử dụng sơ đồ động lực (sơ đồ cao cấp trong suốt + điều kiện phát triển nghề nghiệp)
• Phong cách độc đoán dân chủ của hướng dẫn sử dụng (50/50).

Hãy để chúng tôi tổng hợp: Quản lý tài năng tương tự như sự chăm sóc của nhà máy nhà kính. Để có được một vụ thu hoạch tuyệt vời, bạn phải cung cấp phường phân bón và không gian tăng trưởng. Bạn có thể nảy mầm các giống hạt giống mong muốn, nhưng cây giống đã hoàn thành có thể được chăm sóc đúng cách. Điều gì sẽ là kết quả của việc gieo - phần lớn phụ thuộc vào các kỹ năng và kinh nghiệm của người làm vườn.

Ý tưởng khéo léo, mục tiêu cao, sản xuất sáng tạo, một sản phẩm phổ biến và một thương hiệu khuyến mãi - không có gì sẽ giải quyết vấn đề này nếu bạn không có một đội tốt. Các nhà lãnh đạo thế giới kinh doanh Apple., IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota sẽ không được bất kỳ, không áp dụng chúng Công cụ quản lý tài năng (quản lý tài năng).

Quản lý tài năng.Như một thuật ngữ, xuất hiện vào năm 1990 để chỉ định những đổi mới trong lĩnh vực quản lý nhân lực, dựa trên quản lý tiềm năng của con người. Đây là những hoạt động được nhắm mục tiêu để xác định, phát triển và sử dụng nhân viên có tiềm năng cao có thể giải quyết các mục tiêu kinh doanh phức tạp để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức trên đường đến thành công.

Đây không phải là một chương trình hoặc dự án, nó là - hệ thống này phải là một phần của chiến lược kinh doanh hàng ngày của bất kỳ công ty nào ở tất cả các cấp độ của nó.

Hãy để chúng tôi lưu ý về mô tả về các kỹ thuật đánh giá nhân viên ứng dụng trong thực tế, đặc biệt là Efron và Miriam Otrt, được mô tả trong công việc "Quản lý tài năng: khóa học ngắn hạn (Một trang quản lý tài năng - optm). " Những kỹ thuật này rất dễ tự động sử dụng các sản phẩm phần mềm "1c: quản lý cho các mục tiêu và KPI" và "Topfactor: Quản lý tài năng", với sự giúp đỡ mà bạn có thể tiến hành đánh giá nhân viên thường xuyên và quản lý tài năng đầy đủ.

Kỹ thuật thực tế Đánh dấu Efron và Miriam Ort

Hãy xem xét một cách tiếp cận mang tính cách mạng để làm việc với các khung được phát triển bởi các chuyên gia Harvard Hr, Mark Efron và Miriam Otrt. Mô hình đề xuất giúp tiến hành một nghiên cứu mà không phân tích phức tạp và hệ thống đánh giá khó hiểu. Mục tiêu của ông là tăng tiềm năng và chất lượng của nhân sự theo cách đơn giản và dễ nhất.

Bánh xe kiểm soát tài năng trông như thế nào phù hợp với Optm:

Key Dogmat - các nhà quản lý chịu trách nhiệm về tài năng của cấp dưới và không cần động lực bổ sung.

Quản lý thực hiện quản lý.

Quản lý cải tiến có thể tăng triệt để sự rõ ràng, định hướng để đạt được mục tiêu, cũng như giảm thời gian dành cho nhân viên. Mặc dù các giai đoạn của toàn bộ quá trình (đặt mục tiêu, điều khiển hiện tại, đo kết quả) có thể khác với thực tế là bạn hiện đang được áp dụng, nhiều sẽ thay đổi. Mâu đơn giản Quản lý hiệu suất tập trung vào duy nhất các yếu tố quan trọng - Nhiệm vụ và đồng hồ của nó.

Chúng tôi cung cấp, cho phép bạn tổ chức các hoạt động của nhân viên (thiết lập, mô tả vấn đề, thời gian để thực hiện, tiêu chí) bất kể số lượng của họ, đánh giá hiệu quả của họ với thời gian thấp nhất.

Thông qua tự động hóa, một công cụ như vậy sẽ cho phép "với một chạm" để có được thông tin về hiệu quả của nhân viên và đơn vị. Thông qua một hệ thống như vậy, nhân viên được thông báo về các mục tiêu hiện có của tổ chức, vai trò của nhân viên và trách nhiệm của họ trong việc thực hiện các mục tiêu này.

Đối với mỗi bộ phận và nhân viên, một ma trận của các chỉ số mà họ chịu trách nhiệm được hình thành. Dựa trên ma trận này, có thể tính được hệ số hiệu quả cá nhân.

Hệ thống này có tất cả các thông tin về các nhiệm vụ được cung cấp và hoàn thành, với các ý kiến \u200b\u200bđã được thực hiện rằng nó đã không được thực hiện, hiệu suất của các chỉ số định lượng, đánh giá, với ý kiến \u200b\u200bcủa người đứng đầu hoặc chuyên gia có liên quan, thuật toán và kết quả tính toán tiền thưởng tài chính.

Trên cơ sở đánh giá hiệu quả của nhân viên, hệ thống cho phép hình thành xếp hạng trong giai đoạn này, để xác định nhân viên, lãnh đạo và người ngoài có độ chính xác cao.

Giải pháp này Cho phép bạn nhìn thấy gánh nặng đối với mỗi nhân viên, cách họ đối phó với nó và thời gian chi tiêu bao nhiêu.

Dạng hình tròn phản hồi - cần thiết Phương pháp họp cho nhân viên, phẩm chất cá nhân và chuyên nghiệp của ông dựa trên phân tích ý kiến \u200b\u200bcủa những người có nhân viên này Trong quá trình làm việc tương tác. Cô ấy cung cấp phê bình thông tin quan trọng Bao nhiêu chất lượng của nhân viên phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Kết quả đánh giá có thể được sử dụng để tạo thành trước một dự trữ nhân sự, nhằm xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá kết quả của mình, cũng như để tạo ra các kế hoạch phát triển cá nhân nếu năng lực chuyên môn của nhân viên được đánh giá.

Xác định ước tính Năng lực.Ví dụ, dựa trên mô hình năng lực của các nhà lãnh đạo của công ty bạn, hoặc trên cơ sở mô hình năng lực của một vị trí nhất định. Chọn chính, đặt câu hỏi cho từng năng lực.

Xác định các nhóm đánh giá. Chọn người tham gia vào thủ tục "360 độ", điều quan trọng là phải đảm bảo rằng khi tương tác với những người này, nhân viên có khả năng tập thể dục chất lượng đánh giá (năng lực chuyên môn và cá nhân).

Tiêu công tác chuẩn bị với nhân viên. Công việc giải thích chuẩn bị được thực hiện với tất cả nhân viên của công ty tham gia quy trình ước tính 360 độ. Họ nên hiểu rõ mục đích đánh giá, vì nó sẽ được tổ chức, lợi ích của việc đánh giá cho công ty và nhân viên.

Hỏi càng ít câu hỏi càng tốt, các câu hỏi dài gây khó khăn cho việc đánh giá, có thể giảm ham muốn tham gia.

Cài đặt hình thức hành vi nào phải được loại bỏ trước hết, tôi. Đặt một bộ nén các phẩm chất cơ bản của các mô hình năng lực của các nhà lãnh đạo của tổ chức của bạn.

Chỉ định các câu hỏi trực tiếp về hành vi, không phổ biến, tức là. Trên các hình thức cụ thể của hành vi với tốt nghiệp "nhiều hơn - ít". Áp dụng phương pháp "360 độ" và để đánh giá, và để phát triển. Thông tin có thể được sử dụng cả để đánh giá và lập kế hoạch liên tục, và khi chọn bài tập và dự án.

Theo dõi kết quả:

Sự ưu tiên Được đề xuất bởi các vấn đề kinh doanh chính. Một người tham gia khảo sát nhận dữ liệu, giả sử, trong 30 vị trí khác nhau. Nhưng người ta biết rằng một số vị trí này quan trọng hơn những vị trí khác. Bạn có thể xây dựng một cuộc khảo sát trong ba giai đoạn:

Giai đoạn 1. Người trả lời được mời chọn câu trả lời với việc sử dụng tốt nghiệp "ít hơn".

Giai đoạn 2. Các câu hỏi đã được lựa chọn bởi những người được hỏi lưu ý rằng sự cần thiết phải thay đổi. Trong số này, bạn chỉ cần chọn ba vị trí yêu cầu thay đổi ở nơi đầu tiên.

Giai đoạn 3. Đối với ba vị trí được chọn, được đề xuất để viết một ý kiến, khuyến nghị để cải thiện phẩm chất hành vi.

Trường bình luận cho mỗi đánh giá sẽ là một hướng dẫn để hành động trên đường dẫn để cải thiện.

Bình luận rất quan trọng, Đề xuất cụ thể về các hành động được trình bày cho mỗi vấn đề ưu tiên. Dựa trên đánh giá này, chúng tôi có thể tạo báo cáo về một cuộc khảo sát, trong đó ba vấn đề ưu tiên sẽ được trình bày với thông tin cho hành động ngay lập tức.

Nếu công ty của bạn được cấu hình nghiêm túc để cải thiện, các nhà quản lý phải báo cáo cải thiện kết quả đánh giá "360 độ".

Tự động hóa quá trình này Cho phép bạn tạo một danh mục năng lực. Các công ty và dựa trên nó để phát triển một hồ sơ của từng vị trí. Sau khi thủ tục đánh giá được xác định bởi những kỹ năng và năng lực nào mỗi nhân viên có.

1C: Quản lý về mục tiêu và KPI: Báo cáo về việc thực hiện kế hoạch phát triển năng lực

Trong sản phẩm Chương trình "1c: Quản lý cho các mục tiêu và KPI" Bạn có thể sử dụng thang đo ước tính tùy ý và gán trọng lượng cần thiết cho tiêu chí được đánh giá (tiêu chuẩn). Với nó, có thể thường xuyên đánh giá các năng lực và tương tác với các đồng nghiệp và cấp dưới từ các bộ phận khác nhau, trong hình dưới đây, nó được hiển thị dưới đây, như một nhân viên có thể đánh giá nhiều người khác, ngay cả khi họ làm việc dưới đây.

Đánh giá 360 độ trong hệ thống "1c: Quản lý cho các mục tiêu và KPI" (thông qua định giá "theo tiêu chuẩn"):

Ngoài ra, tất cả các tiêu chuẩn được tính đến trong Ma trận hiệu suất của nhân viên tổng thể.

Do đó, các nhà lãnh đạo sẽ thấy nhân viên của công ty đáp ứng vị trí của họ như thế nào. Trong một đánh giá như vậy, khoảng cách năng lực được xác định (khoảng cách năng lực), có thể được loại bỏ bằng cách thông qua việc học nội bộ.

Như chúng ta có thể thấy, sự hình thành của một kế hoạch phát triển cá nhân xảy ra sau quy trình đánh giá của nhân viên. Thi hành một kế hoạch phát triển cá nhân - sẽ là một tiêu chí độc lập để đánh giá nhân viên trong tương lai.

Đánh giá tài năng và lập kế hoạch liên tục

Lưới kết quả "- tiềm năng" (hiệu suất và tiềm năng, PP)

Để thiết lập sự khác biệt giữa nhân viên thì không có cách nào tốt hơn lưới PP (hoặc 9 hộp hộp).

Để xác thực các kết quả (Hiệu quả) phải được đánh giá bằng động lực. Những, cái đó. Xem xét kết quả nhân viên trung bình, trong vài năm qua, bởi vì Lấy một năm trong bất cứ ai có thể thành công hay không lắm.

Tiềm năng Bạn có thể xác định sử dụng hai cách tiếp cận:

Đầu tiên được thực hiện bằng cách sử dụng cảm ứng: Các tiêu chí tổng quát được thiết lập, mô tả khả năng nào cần có tiềm năng cao; Sau đó, dựa trên các tiêu chí này, các nhà lãnh đạo được đánh giá.

Cách tiếp cận thứ hai sử dụng khấu trừ, tức là. Khuyến mãi từ toàn bộ đến tư nhân. Các nhà lãnh đạo được đề nghị gọi những người, theo ý kiến \u200b\u200bcủa họ, tiềm năng cao, và sau đó làm rõ những tiêu chí nào họ dựa vào, đưa ra lựa chọn, để xác định một số đặc điểm quan trọng nghiêm trọng mà phân biệt chúng với những nhân viên đó vừa mới tiềm năng tốt Khuyến mãi. Những yếu tố này chỉ tiềm năng cao.

Mục tiêu chính của quá trình đánh giá là dự đoán đáng tin cậy từ nhân viên sẽ phát triển và cuối cùng trở thành người kế vị. Nhiệm vụ này sẽ hiệu quả hơn sẽ được thực hiện, nhiều khả năng nhân sự tốt nhất sẽ ở trong thời gian mở cửa ở đúng nơi

Điều này đảm bảo rằng các vị trí tốt nhất sẽ ở vị trí quan trọng nhất. Đánh giá nên cung cấp thông tin cần thiết. Đối với việc lựa chọn thông minh về việc cung cấp các hướng dẫn và gửi đầu tư của công ty vào những người kế vị tiềm năng, đó là trong những người cần công việc hiệu quả Công ty của bạn.

Sự tham gia và nghiên cứu của nó

Một nhân viên có liên quan nếu anh ta sẵn sàng cho nhiều hơn mức thường được mong đợi từ vị trí của mình. Sự phát triển của sự tham gia mang lại kinh doanh tất cả các loại lợi ích. Phương pháp tham gia là một trong những phương pháp nhất công cụ mạnh mẽ Xây dựng một tổ chức hiệu quả cao, bởi vì Các tổ chức có sự tham gia cao tăng thu nhập nhanh hơn.

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia:

Không gian làm việc. Sự hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả, để có được sự công nhận, để hoàn thành công việc thú vị, có trách nhiệm và có tiềm năng phát triển nghề nghiệp.

Làm việc chính nó. Sự tham gia của nhân viên sẽ cao hơn nếu nó thực hiện các nhiệm vụ cho phép:

Áp dụng các kỹ năng khác nhau

thực hiện công việc từ đầu đến cuối, và không chỉ là phần của nó,

làm một công việc mà anh ấy nhìn thấy ý nghĩa

tổ chức độc lập công việc của bạn,

nhận phản hồi về hiệu quả của hoạt động của bạn.

Theo phong cách thủ công. Các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên theo nhiều cách. Chăm sóc cấp dưới, tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu và giao tiếp hiệu quả, Hướng dẫn lôi cuốn truyền cảm hứng cho những người theo dõi trung thành, lôi cuốn về cảm xúc và giá trị của họ, chuyển đổi bản chất của nhiệm vụ làm việc để có vẻ ấn tượng hơn, trung thành và quan trọng về mặt đạo đức.

Đặc điểm cá nhân tính cách. Một số đặc điểm nhân vật đóng góp vào mức độ tham gia tự nhiên:

làm thế nào thường là một người trong tâm trạng tốt (ảnh hưởng tích cực);

xa như cố tình trao cho công việc của mình (tận tâm);

nó có khuynh hướng hình thành môi trường làm việc Theo sở thích của riêng mình (tính cách chủ động);

bao nhiêu niềm vui anh ấy nhận được từ công việc như vậy (người tự động).

Khi tiến hành sự tham gia của sự tham gia, hãy hỏi càng ít câu hỏi càng tốt. Cần phải liên hệ số lượng dữ liệu được yêu cầu và các lợi ích chúng tôi loại bỏ khỏi chúng. Do đó, thực hiện một cuộc khảo sát về sự tham gia, bạn cần tạo ra như một vài câu hỏi nhất có thể để có được câu trả lời bạn cần. Tổ chức Hội nghị Hội nghị năm 2006 trong việc xem xét nghiên cứu sự tham gia liệt kê tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng mà có sự đồng ý.

1. Tin tưởng và trung thực. Tôi có tin vào thực tế là các nhà lãnh đạo của tổ chức sẽ công bằng với tôi không?

2. Bản chất của nhiệm vụ. Bạn có quan tâm đến công việc của tôi?

3. Tập trung vào kết quả. Nó có ý nghĩa đối với công ty, tôi làm việc gì?

4. Tăng trưởng nghề nghiệp. Tôi sẽ có thể phát triển ở đây?

5. Niềm tự hào cho công ty. Nó là tốt đẹp khi họ được liên kết với công ty?

6. Đồng nghiệp và thành viên trong nhóm. Có phải tôi thích những người mà tôi làm việc với?

7. Phát triển một nhân viên. Tôi có cải thiện trong công việc này không?

8. Thái độ với người lãnh đạo. Tôi có đánh giá cao người quản lý của bạn?

Chỉ quay hai hoặc ba câu hỏi cho mỗi yếu tố, cuối cùng bạn sẽ nhận được một danh sách các câu trả lời đơn giản, nhưng đầy đủ để phát hiện mức độ tham gia.

Đặt câu hỏi đáng khích lệ. Họ nên tạo ra càng sớm càng tốt để kích thích phản ứng.

Tiến hành một nghiên cứu hàng năm. Nếu ước tính cuối cùng là một hoặc hai hoặc hai năm trước, các nhà quản lý ngày nay không có khả năng phản ánh về sự tham gia.

"1c: Quản lý cho các mục tiêu và KPI" và "Topfactor: Quản lý tài năng" - Hai công cụ linh hoạt cho phép bạn thực hiện một phương pháp luận trong công ty để quản lý tài năng đầy đủ trên nền tảng 1c: Enterprise. Tích hợp với 1c: ZUP Corp cho dữ liệu nhân sự quá tải.

Quản lý tài năng (Quản lý tài năng tiếng Anh) là một bộ công cụ quản lý nhân sự cho phép tổ chức thu hút, sử dụng một cách hiệu quả và tái tạo chất lượng của nhân viên cho phép họ đóng góp đáng kể cho sự phát triển của tổ chức.

Thuật ngữ quản lý tài năng, xuất hiện vào những năm 1990, bao gồm các hoạt động trong lĩnh vực quản lý nhân sự nhằm vào sự tham gia của nhân viên trong một quá trình sáng tạo, sự hình thành các ưu đãi sáng tạo và sự phát triển tiềm năng sáng tạo của nhân viên. Thuật ngữ này được phát minh bởi David Watkins từ Softscape, người lần đầu tiên sử dụng nó trong một bài báo được xuất bản vào năm 1998 và sau đó đã phát triển ông trong cuốn sách "Hệ thống quản lý tài năng" năm 2004, nhưng mối quan hệ giữa sự phát triển của nguồn nhân lực và hiệu quả của tổ chức Cấu trúc được công nhận vào đầu năm 1970 trong nhiều năm.

Vào cuối những năm 1990, Công ty tư vấn quốc tế McKinsey đã xuất bản một báo cáo "chiến tranh cho tài năng", đó là chủ đề thảo luận tại các cuộc họp của công ty. Đạo diễn các công ty lớn nhấtChẳng hạn như General Electric, Procter & Gamble nghĩ về cách các công ty của họ làm việc với tài năng. Vào cuối những năm 1990, công cụ chính để thúc đẩy nhân viên thay vì các quỹ là cổ phiếu và lựa chọn. Trong nhiều công ty công nghệ tiên tiến, chẳng hạn như Microsoft và Cisco Systems, đã có nhiều nhân viên của Triệu phú và Tranh chấp bắt đầu làm thế nào để giữ nhân viên trẻ độc lập về tài chính trong công ty.

Hệ thống quản lý tài năng (TMS)

Hệ thống quản lý tài năng (tài năng hệ thống quản lý, TMS) Đây là một sản phẩm phần mềm tích hợp cung cấp các công cụ tự động để giải quyết các vấn đề trong bốn lĩnh vực chính: tuyển dụng, quản lý hiệu quả, đào tạo và phát triển, cũng như sự hình thành bồi thường.

Trong khi HRM truyền thống và Hệ thống ERP Tập trung chủ yếu vào các quy trình giao dịch và quản lý nguồn nhân lực cơ bản và bao gồm các cơ hội như tính toán lương, quản lý thời gian làm việc và các hệ thống TMS khác nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của các công ty thông qua vốn nhân lực. Hệ thống TMS có thể được sử dụng cả tự chủ và trong một bộ với các sản phẩm khác.

Thông thường, các mô-đun chức năng hệ thống TMS bao gồm:

• Quản lý hiệu quả của nhân viên
• Quản lý thành tích của các mục tiêu
• Quản lý bồi thường
• Mua tài năng / tuyển dụng
• Quản lý quản lý.
• Tăng trưởng quản lý nghề nghiệp
• Lập kế hoạch thành công

Vai trò của các công cụ để mua lại tài năng và quản lý hiệu quả, theo Bersin, đang phát triển so với các công cụ quản lý học tập, như đã thấy trên biểu đồ trên. Một xu hướng quan trọng khác trong thị trường TMS là sự gia tăng số lượng đề xuất trên mô hình SaaS.

Trong giai đoạn 2011-2012, hầu hết các nhà cung cấp lớn của các hệ thống HRM đã có được việc mua lại các hệ thống TMS, vì vậy trong hiện tại TMS được cung cấp bởi họ như các giải pháp liên quan cho các nền tảng quản lý nhân sự cơ bản. Ngoài ra, hầu hết các hệ thống TMS gợi ý tích hợp chặt chẽ với các hệ thống HRM phổ biến chính.

Hệ thống TMS thị trường thế giới

2013

Năm 2013, sự chú ý của các công ty nghiên cứu đã được thúc đẩy đến phân khúc quản lý tài năng. Đồng thời, nghiên cứu của Gartner, IDC và Forrester khiến thị trường hẹp này đến một nghiên cứu kỹ lưỡng và thậm chí có những kết luận tương tự. Do đó, thành công, Cornerstone Ondemand (Cornerstone) và Đám mây quản lý tài năng Oracle (trong hai nghiên cứu của ba) được đặt tên với các nhà lãnh đạo vô điều kiện của thị trường cho các giải pháp quản lý tài năng.

Nghiên cứu Forrester, 2013

Lãnh đạo phân khúc quản lý tài năng

Magic Square Gartner cho các hệ thống quản lý tài năng

Theo các chuyên gia của Gartner, kể từ năm 2013, không có nhà cung cấp nào im lặng, không có ngoại lệ, các thành phần của quản lý tài năng, ngược lại, hầu hết các quyết định thường chỉ là một mặt mạnh mẽ. Đồng thời, hầu hết các tổ chức bắt đầu tự động hóa việc quản lý tài năng từ hiệu quả của nhân viên (quản lý hiệu suất, 50%), bắt đầu 30% với tuyển dụng và 10% với việc tự động hóa học tập của công ty.

Điều thú vị là phần lớn những người được hỏi Gartner tuyên bố rằng họ không tích hợp hệ thống quản lý tài năng với hệ thống HRM chính. Các công cụ di động và xã hội mặc dù được sử dụng, nhưng các dự án quy mô lớn trong khu vực này vẫn rất hiếm.

2011-2012

Hệ thống quản lý tài năng được thiết kế cho các dịch vụ nhân sự và cho phép bạn tối ưu hóa quá trình tuyển dụng nhân viên, quản lý hiệu quả, phân phối bồi thường, kỹ năng phát triển. Theo nghiên cứu về Bersin & Associates vào cuối năm 2012, số lượng dự án đang phát triển nhanh chóng thị trường hệ thống quản lý tài năng trong năm 2012 sẽ tăng 22% và chi phí tích lũy của họ đạt 4 tỷ đô la vào năm 2011. Sự phát triển của Thị trường quản lý tài năng về các điều khoản tiền tệ là 12%.

Hai hoặc ba năm trước, thường là khi chọn hệ thống quản lý tài năng tự động, công ty đã không chọn sự lựa chọn của họ ủng hộ các nền tảng HRM lớn, nhưng ủng hộ những sản phẩm giống độc lập tốt nhất. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, hình ảnh thị trường bắt đầu thay đổi, vì các nhà cung cấp lớn bắt đầu làm việc chăm chỉ về sự phát triển của chức năng tương ứng của các nền tảng của chính họ, mà thường được dùng đến việc mua sản phẩm của bên thứ ba thứ ba -Party các nhà phát triển.

Các chuyên gia IDC chỉ ra rằng vào năm 2012, phân khúc hệ thống TMS đã trải qua một hiệu ứng hợp nhất mạnh mẽ: Hoạt động M & A của các nhà cung cấp rất cao ở đây, phân khúc đã trở thành hot nhất trong các hệ thống HRM thị trường thế giới. Ngày càng, người dùng đã chọn các giải pháp TMS cung cấp tích hợp với nền tảng quản lý nhân sự cơ bản.

Thực tế Nga

Các công ty Nga ngày càng tích cực hơn trong các hệ thống quản lý tài năng, hầu hết trong số các nhà tích hợp hệ thống được khảo sát đảm bảo Tadadiser. Đúng, miễn là phần giới thiệu và sử dụng các giải pháp như vậy vẫn là rất nhiều tiện ích kinh doanh, mà không chỉ có tiền để phát triển tính năng bổ sung HRM, nhưng cũng nền tảng mạnh mẽ Quản lý nhân sự bao gồm các quy trình cơ bản, mà không có cấu trúc thượng tầng dưới dạng quản lý tài năng đơn giản là không hoạt động.

Tuy nhiên, các nhà tích hợp hệ thống lưu ý rằng trong ba năm qua, nhu cầu tự động hóa các quy trình quản lý tài năng đã phát triển đôi khi và tiếp tục phát triển. Đề xuất nhân viên có trình độ và đặc biệt là các nhà quản lý chậm trễ đằng sau nhu cầu đang phát triển cùng với thị trường. Một cách tiếp cận phức tạp Về mặt quản lý tài năng là thú vị chủ yếu cho các cấu trúc nắm giữ lớn trong đó có một cơ hội để xây dựng cầu thang nghề nghiệp và toàn hệ thống Đào tạo doanh nghiệp.

Tuy nhiên, và đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở đó giải pháp thú vị, Bao gồm trong lĩnh vực tự động hóa. Các dịch vụ đám mây rất phổ biến (chẳng hạn, Oracle Taleo, thành công của SAP), cho phép các công ty sử dụng tất cả sức mạnh của các giải pháp quản lý tài năng hiện đại mà không có sự giới thiệu về một giải pháp CNTT tích hợp nặng.

Quản lý tài năng là một trong những điểm liên lạc trong chính sách nhân sự của các công ty Nga và nước ngoài. Nhiều công ty Nga Chúng tôi dự định sẽ sửa đổi chiến lược quản lý tiềm năng nhân sự, với việc sử dụng ngày càng tăng sử dụng, bao gồm cả các hình thức đãi ngộ tài chính để thúc đẩy nhân viên tài năng.

Các nhà cung cấp phương Tây, như Oracle và SAP, các giải pháp trong lĩnh vực quản lý tài năng làm việc sâu sắc nhất có thể. Trên thị trường NgaVí dụ, một loạt các hệ thống SAP tự động hóa việc quản lý hiệu quả nhân sự, đào tạo, lựa chọn nhân sự và các lĩnh vực khác có sẵn. Nơi trung tâm trong dòng được chiếm bởi quản lý tài năng SAP ERP HCM. Oracle cũng có một giải pháp như một phần của Oracle HCM.

Các nhà phát triển trong nước HRM cũng hỗ trợ xu hướng nóng, bao gồm các công cụ quản lý tài năng trong hệ thống của họ. Ví dụ, hệ thống "Monolith: Nhân viên" chứa các mô-đun để đánh giá các hoạt động của nhân viên của công ty, đào tạo dự trữ nhân sự, kế hoạch phát triển cá nhân. Loại dự án này đã được thực hiện trên cơ sở "Monolith: nhân sự" cho nhà máy bia Baltic.

Trong cùng một hàng - việc giới thiệu các chức năng quản lý tài năng trong nhà máy lọc dầu OJSC Saratov, được bao gồm trong nhóm TNK-BP. Công ty này đã thực hiện và vận hành thành công hệ thống tìm kiếm, phát triển và đào tạo nhân viên dựa trên SAP HCM. Ngoài ra, như một nền tảng cho quản lý hiệu quả Khung ở Oao Tatneft đã chọn tài năng SAP Vizualison bởi Nakisa Solution. Công ty luyện kim kết hợp (OMK) tự động hóa hầu hết tất cả các quy trình trên. Tôi đặc biệt muốn lưu ý việc sử dụng giải pháp quản lý thành công và tài năng SAP để tự động hóa công việc với dự trữ nhân sự.

IBS cung cấp một loạt các điển hình giải pháp tự động Trong lĩnh vực quản lý tài năng, chẳng hạn như: tuyển dụng, đào tạo doanh nghiệp, quản lý sự nghiệp và liên tục, quản lý hiệu suất nhân sự. Ví dụ về các dự án IBS: Hệ thống quản lý nhân sự tự động của OAO Gazprom

Thuật ngữ "Hệ thống quản lý tài năng" xuất hiện vào năm 2004 trong cuốn sách của David Watkins cùng tên từ Softscape. Nhưng sự kết nối giữa hiệu quả công việc của công ty và mức độ phát triển nguồn nhân lực được chú ý trong những năm 1970. Báo cáo về nghiên cứu của cơ quan McKinsey ("Chiến tranh tài năng") bắt buộc các nhà quản lý các công ty để sửa đổi các chính sách tương tác với nhân viên. Bây giờ cho các công ty muốn đạt được trong lĩnh vực thành công của họ, việc tìm kiếm và quản lý tài năng đã đi đến trước. Mọi người, giống như bất kỳ tài nguyên nào khác, phải thu lợi nhuận. Đối với điều này, các công ty cần tìm các chuyên gia tài năng, cũng như xác định những điểm tốt nhất Cho ứng dụng của họ. Và để không dành nhiều thời gian cho công việc này, bạn cần phải hệ thống hóa quy trình. Hệ thống quản lý tài năng là gì và ngoài những lợi ích, nó có thể tự che giấu, chúng ta sẽ hiểu tài liệu này.

Thành phần của hệ thống
Không tồn tại hệ thống phổ quát Quản lý tài năng trong tổ chức. Khi phát triển nó, mỗi công ty nên tính đến các chi tiết cụ thể của hình cầu, các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, cũng như nhu cầu kinh doanh hiện tại. Nhưng có những vật phẩm chung có thể được sử dụng để tạo ra nó.

• Sức hút

• Điều khiển

Nó không có ý nghĩa gì để sở hữu tài năng mà không sử dụng chúng. Mỗi chuyên gia HIPO (HI tiềm năng - từ tiếng Anh. Tiềm năng cao) Cần phải cung cấp một nhóm các nhiệm vụ và chỉ định một hướng công việc rõ ràng. Để làm điều này, công ty cần một cách đánh vần rõ ràng về chiến lược và mục tiêu kinh doanh.
Tài năng cũng có thể "ẩn" và trong công ty đã làm việc trong công ty. Do đó, cần định kỳ để định kỳ đánh giá nhân viên để tạo tên mới trong danh sách các ứng cử viên trong dự trữ nhân sự. Chủ đề đánh giá nhân viên được tiết lộ chi tiết hơn trong lớp chính vì người quản lý nhân sự tiến hành đánh giá nhân viên.
Mục này cũng nên bao gồm một hệ thống thù lao của các chuyên gia để làm nóng sự quan tâm và động lực để làm việc.

• Phát triển

Chương trình quản lý tài năng phải bao gồm phát triển nhân sự. Điều quan trọng là không chỉ sử dụng những gì chuyên gia của công ty đã được ban cho, mà còn để phát triển khả năng của mình theo đúng hướng để đạt được kết quả tốt hơn và lợi nhuận cao hơn. Điều này được tạo điều kiện bởi việc tổ chức đào tạo và đào tạo nâng cao nhân sự ở bất kỳ định dạng nào, cho dù là cố vấn, đào tạo hoặc khóa học.
Mục này trong hệ thống quản lý tài năng có thể giúp giữ các chuyên gia trong công ty, thúc đẩy, cũng như phát triển một kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, chăm sóc nhân viên tài năng tạo ra hình ảnh của một tổ chức đầu tư vào đội của họ.

• Giữ

Động lực của nhân sự và một nhóm dự án riêng biệt, quản lý tài năng nên bao gồm các cách để giữ chúng trong công ty. Chúng bao gồm: lập kế hoạch nghề nghiệp và tạo ra một dự trữ nhân sự.
Các chuyên gia tài năng nên thấy rõ vị trí của họ trong hệ thống tọa độ của công ty, cũng như con đường mà họ có thể vượt qua và đạt được nhiều hơn nếu đủ nỗ lực.
Ngoài ra, công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để thể hiện và thực hiện các ý tưởng và đề xuất từ \u200b\u200bnhân viên, có thể trở thành một cách động lực vô hình.

Đá dưới nước Quản lý tài năng Theo những người tham gia nghiên cứu về NP "Chuyên gia thị trường lao động" và Changelenge, sự hiện diện của nhân viên tài năng trong đội có thể gây ra hậu quả tiêu cực. Họ nằm trong số đó:

• sự cần thiết phải tạo điều kiện đặc biệt cho động lực và tự thực hiện các chuyên gia
• không tuân thủ tính khí của các thành viên trong nhóm và căng thẳng cảm xúc trong đội
• cần thích ứng với nhân viên chủ chốt
• nhu cầu tăng sự chú ý Hướng dẫn về tính cách và công việc của họ
• vi phạm tiêu chuẩn công việc

Ngoài ra, hệ thống quản lý tài năng có thể vấp phải sự kháng cự từ người đứng đầu các bộ phận. Ví dụ, công ty có một chi nhánh trong đó người đứng đầu tiết lộ một cấp dưới tài năng. Nếu anh ta không chú ý đến sự phát triển chuyên môn của riêng mình và sợ mất một vị trí trong công ty, nó có thể không muốn quảng bá một cấp dưới như vậy. Hành vi như vậy có thể dẫn đến sự che giấu tài năng từ công ty và lợi nhuận không nhất quán. Để giải quyết vấn đề này, cần phải thực hiện một hệ thống đánh giá nhân viên độc lập.