Loader gif с прозрачным фоном. Как устранить негативный эффект долгой загрузки при помощи прогресс-индикаторов? Полоса загрузки для длительных процессов

Повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше, так как специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Формируются новые отношения: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать. Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество - талантливых сотрудников.

Управление талантами (Talent Management) - это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.

Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены 2 системы:

• Управление эффективностью (управление по целям и KPI)
• Соучастие персонала в управлении (модели 2–4)

Модели соучастия сотрудников в управлении организацией

Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не сможете всесторонне оценить талантливого сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.

Далее нужно определиться, как вы будете находить таланты: привлекать со стороны или растить собственные. При назначении нового руководителя среднего или высшего звена многие компании предпочитают выбирать из своего штата. Если нет альтернативы (например, нет внутренних резервов или потенциальные кандидаты достигли предела развития), приглашают человека извне.

Ситуации, в которых такой специалист эффективнее прежних сотрудников:

• Решение принципиально новых для компании задач
• Изменение масштабов развития бизнеса
• Создание нового продукта
• Внедрение новых методов управления
• Смена собственника компании

Рассмотрим подробнее, чем полезны сотрудники, выросшие в компании, и новые для фирмы люди:

Свои

• Знают специфику компании
• Быстро адаптируются к новой позиции
• Лояльны: разделяют и продвигают корпоративные нормы и ценности компании
• Мотивируют других сотрудников на развитие внутри компании

Чужие

• Готовые профессионалы, которых можно сразу же задействовать
• Новые управленческие подходы
• Другие знания, технологии и опыт
• Свежий взгляд на проблемы, отсутствие рабочих шаблонов и стереотипов

Помимо преимуществ, у обеих категорий специалистов есть недостатки и риски, которые лучше взвесить заранее:

Свои

• Нехватка новых идей
• Коллеги могут влиять на принятие решений в своих интересах
• Нужны инвестиции для развития сотрудника
• Риск ухода сотрудника, получившего достаточно новых знаний

Чужие

• Не знают специфики бизнеса
• Могут негативно влиять на корпоративную культуру
• Элемент равнодушия к происходящему
• Сложности с адаптацией в коллективе.

Одна из задач Talent Management заключается в профилактике «утечки» талантов и создании для HiPo-сотрудников соответствующих условий. Талантливым членам команды необходимо давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Наиболее важным фактором считается Профессиональное и карьерное развитие, а также профессиональное окружение и признание. Менее важные – непосредственно оплата труда или система управления в компании.

Важную роль в управлении талантами играет и оценка эффективности работы. Можно ориентироваться на следующие параметры.

Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах

• Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
• Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?

Достижения

• Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
• Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании?

Лидерство

• Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
• Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?

Инновации

• Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков?
• Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?

Таким образом, для создания системы развития талантов нужно действовать поэтапно.

Шаг 1. Разрабатываем профиль успешного сотрудника (таланта) с описанием нужных компетенций.

Талант в нашем случае - это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:

• Показывает высокие результаты
• Постоянно обучается
• Имеет профессиональный и социальный опыт
• Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
• Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
• Разделяет корпоративные ценности

Шаг 2. Проводим оценку компетенций талантов, определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь сотруднику.

Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы:

• Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
• Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает
• Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качеств от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
• Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
• Мозговой штурм для решения конкретной задачи

Шаг 3. Формируем и реализуем управленческие планы развития талантов с учетом стратегических целей компании.

Фокус программ развития:

• Развивающие бизнес-проекты
• Коучинг, менторинг
• МВА, лаборатории

Шаг 4. Проводим оценку эффективности обучения сотрудников.

• Программа карьерного продвижения
• Вовлечение в сложные бизнес-процессы
• Комплексная система развития
• Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы

На схеме обозначены варианты программ управления талантливыми сотрудниками для повышения их эффективности в зависимости от степени подготовки и положения в компании.

Пример правильного подхода к Talent Management

Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.

В компании были разработаны:

• Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
• Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
• Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей)

От знакомства с инструментами Talent Management переходим к динамике изменений за 6 лет:

Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы:

• В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
• В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
• В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
• В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий и Talent Management: большое внимание уделялось обучению, мотивации и развитию персонала. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %

Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.

Факторы Talent Management, повлиявшие на успех нового директора и его команды:

• Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
• Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
• Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
• Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
• Разработка и внедрение системы оценки персонала
• Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
• Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50).

Подведем итоги: Talent Management похож на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева - во многом зависит от умений и опыта садовода.

Гениальные идеи, высокие цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд - ничто из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды. Лидеры мирового бизнеса Apple, IBM, Coca-Cola, General Electric, Toyota не были бы таковыми, не применяй они инструменты управления талантами (Talent Management).

Talent Management , как термин, появился в 1990 году для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом. Это целенаправленная деятельность по выявлению, развитию и использованию сотрудников с высоким потенциалом, умеющих решать сложные бизнес-задачи для достижения стратегических целей организации на пути к успеху

Это не программа или проект, это – система, которая должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях.

Остановимся на описании применяемых методик оценки персонала на практике, в частности описанных в труде Марка Эфрона и Мириам Орт «Управление талантами: краткий курс (One Page Talent Management – OPTM)». Эти методики легко автоматизировать, используя программные продукты «1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами», с помощью которых можно проводить регулярную оценку персонала и полноценное управление талантами.

Практические методики Марка Эфрона и Мириам Орт

Рассмотрим революционный подход к работе с кадрами, разработанный гарвардскими HR-специалистами, Марком Эфроном и Мириам Орт. Предлагаемая модель помогает провести исследование без сложного анализа и запутанной системы оценок. Его цель – увеличить потенциал и качество персонала самым простым и легким способом.

Как выглядело бы колесо управления талантами в соответствии с OPTM:

Ключевой догмат – менеджеры ответственны за таланты своих подчиненных и не должны нуждаться в дополнительной мотивации.

Управление результативностью (Performance management)

Управление результативностью может радикально повысить ясность, ориентировать на достижение цели, а также уменьшить затрачиваемое сотрудниками время. Хотя этапы всего процесса (постановка целей, текущий контроль, измерение результата) могут отличаться от того, что вы применяете в настоящее время, многое изменится. Простая форма управления результативностью фокусируется на единственно важных элементах – задаче и ее измерителе.

Мы даем , которая позволит организовать деятельность ваших сотрудников (постановка, описание задачи, время на ее выполнение, критерии) независимо от их количества, оценить их эффективность с наименьшими затратами времени.

Посредством автоматизации, такой инструмент позволит «в одно касание» получить информацию об эффективности работы сотрудников и подразделений. Через такую систему происходит информирование персонала о существующих целях организации, роли сотрудников и их ответственности в реализации этих целей.

Для каждого подразделения и сотрудника формируется матрица показателей, за которые они несут ответственность. На основе этой матрицы может быть рассчитан коэффициент персональной результативности.

В системе имеется вся информация по поставленным и выполненным задачам, с комментариями, что было сделано, что не было сделано, исполнение количественных показателей, оценки, с комментариями соответствующего руководителя или эксперта, алгоритм и результат расчета финансового бонуса.

На основе проведенной оценки эффективности персонала система дает возможность формировать рейтинги за период, выявлять высокопотенциальных сотрудников, лидеров и аутсайдеров.

Данное решение позволяет видеть нагрузку на каждого сотрудника, как они с ней справляются и сколько времени тратят.

Круговая обратная связь – незаменимый метод оценки сотрудника , его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми данный сотрудник в ходе работы взаимодействует. Она предоставляет критически важную информацию о том, насколько качества сотрудника соответствуют потребностям организации. Результаты оценки могут быть использованы для предварительного формирования кадрового резерва, с целью выявления потребности в обучении и оценки его результатов, а также с целью создания планов индивидуального развития, если оценке подвергаются имеющиеся профессиональные компетенции сотрудника.

Определите оцениваемые компетенции , например, на основе модели компетенций лидеров вашей компании, либо на основании модели компетенций определенной должности. Выберите главные, составьте вопросы по каждой из компетенций.

Определите группы оценивающих. Выбирая участников процедуры «360 градусов», важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять оцениваемые качества (профессиональные и личностные компетенции).

Проведите подготовительную работу с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании, принимающими участие в процедуре оценки «360 градусов». Они должны хорошо понимать цели оценки, как она будет проводиться, выгоды проведения оценки для компании и сотрудников.

Задавайте как можно меньше вопросов, длинные вопросники затрудняют работу оценивающих, могут снизить их желание участвовать.

Установите какие формы поведения нужно устранить прежде всего, т.е. охватите сжатый набор основных качеств модели компетенций лидеров вашей организации.

Задавайте прямые вопросы о поведении, а не общие, т.е. о конкретных формах поведения с градацией «больше – меньше». Применяйте метод «360 градусов» и для оценивания, и для развития. Информация может быть использована как для оценки, так и для планирования преемственности, и при выборе назначений и проектов.

Отслеживание результатов:

Приоритет отдается ключевым деловым вопросам. Участник опроса получает данные, скажем, по 30-ти разным позициям. Но известно, что некоторые из этих позиций важнее других. Можно построить опрос в три этапа:

Этап 1. Респондентам предлагается выбрать ответы с применением градации «больше-меньше».

Этап 2. Отобраны вопросы, по которым респонденты отметили необходимость изменений. Из них нужно выбрать только три позиции, требующие перемен в первую очередь.

Этап 3. По трем выбранным позициям предлагается написать комментарии, рекомендации по улучшению поведенческих качеств.

Поле Комментарий к каждой оценке будет руководством к действию на пути к совершенствованию.

Важны комментарии , конкретные предложения действий, представленные по каждому приоритетному вопросу. На основе этой оценки мы можем сформировать отчет по проведенному опросу, где будут представлены три первоочередных вопроса с информацией для немедленных действий.

Если в вашей компании серьезно настроены на совершенствование, менеджеры должны отчитываться об улучшении своих результатов оценки «360 градусов».

Автоматизация данного процесса позволяет создать каталог компетенций компании и на его основе разработать профиль каждой должности. После процедуры оценки определяется, какими навыками и компетенциями обладает каждый сотрудник.

1С:Управление по целям и KPI: Отчет по реализации плана развития компетенций

В программном продукте «1С:Управление по целям и KPI» можно использовать произвольную шкалу оценок и назначать необходимый вес для оцениваемого критерия (стандарта). С его помощью можно регулярно оценивать компетенции и взаимодействие с коллегами и подчиненными из разных отделов, на рисунке ниже показано, как одного сотрудника могут оценивать много других, даже если они работают ниже по должности.

Оценка 360 градусов в системе «1С:Управление по целям и KPI» (через оценку «по стандартам»):

Кроме того, все стандарты учитываются в общей матрице результативности сотрудника.

Таким образом, руководители будут видеть, насколько сотрудники компании соответствуют занимаемым ими должностям. В ходе такой оценки определяется разрыв в компетенции (competence gap), который может быть устранен за счет прохождения внутрифирменного обучения.

Как мы видим, формирование плана индивидуального развития происходит после процедуры оценки сотрудника. Исполнение индивидуального плана развития – станет самостоятельным критерием оценки сотрудника в будущем.

Оценка талантов и планирование преемственности

Сетка «Результаты – Потенциал» (Performance and Potential, PP)

Для установления различий между сотрудниками нет способа лучше, чем PP-сетка (или 9 box grid).

Для достоверности Результаты (эффективность) необходимо оценивать в динамике. Т.е. рассматривать усредненные результаты сотрудника, за последние несколько лет, т.к. отдельно взятый год у всякого может быть удачным или не очень.

Потенциал можно определить, используя два подхода:

Первый осуществляется при помощи индукции: устанавливаются обобщенные критерии, описывающие, какие способности должны иметь люди с высоким потенциалом; затем, исходя из этих критериев, оцениваются лидеры.

Второй подход использует дедукцию, т.е. продвижение от общего к частному. Руководителям предлагают назвать тех, у кого, по их мнению, высокий потенциал, а затем уточнить, на какие критерии они опирались, делая выбор, определить несколько критически важных черт, отличающих их от тех сотрудников, у кого просто хороший потенциал продвижения. Эти факторы указывают на высокий потенциал.

Главная цель процесса оценки – достоверно предсказать, кто из сотрудников будет расти и со временем станет преемником. Чем эффективнее будет выполнена эта задача, тем вероятнее, что достойные кадры окажутся в нужное время в нужном месте.

Это гарантирует, что на важнейших должностях окажутся лучшие. Оценка должна обеспечивать необходимую информацию для толкового выбора резерва руководящих должностей и направлять инвестиции компании в потенциальных преемников, именно в тех, кто нужен для эффективной работы вашей компании.

Вовлеченность и ее исследование

Сотрудник вовлечен, если он готов на большее, чем обычно ожидается от его должности. Рост вовлеченности приносит бизнесу всевозможные выгоды. Метод вовлеченности – один из самых мощных инструментов построения высокоэффективной организации, т.к. организации с высокой вовлеченностью наращивают доходы быстрее.

Факторы, влияющие на вовлеченность:

Рабочая среда. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможности достичь результатов, получить признание, выполнять интересную работу, нести ответственность и иметь потенциал карьерного роста.

Сама работа. Индивидуальная вовлеченность сотрудника будет выше, если он выполняет задачи, которые дают возможность:

применить различные навыки,

выполнить работу от начала до конца, а не только ее часть,

сделать работу, в которой он видит смысл,

самостоятельно организовать свой труд,

получить отзывы об эффективности своей деятельности.

Стиль руководства. Лидеры могут влиять на вовлеченность сотрудников множеством способов. Забота о подчиненных, четкое видение целей и эффективная коммуникация, харизматическое руководство вдохновляет преданных последователей, апеллируя к их чувствам и ценностям, трансформируя суть рабочего задания так, что оно представляется более впечатляющим, нравственно верным и значимым.

Индивидуальные особенности характера. Некоторые черты характера способствуют естественному уровню вовлеченности:

как часто человек находится в хорошем настроении (позитивная аффективность);

насколько целеустремленно отдается он своему делу (добросовестность);

склонен ли он формировать рабочую среду согласно собственным предпочтениям (проактивная личность);

сколько удовольствия он получает от работы как таковой (аутотелическая личность).

При проведении исследования вовлеченности задавайте как можно меньше вопросов. Необходимо соотносить количество запрашиваемых данных и пользу, которую мы из них извлекаем. Следовательно, проводя опрос о вовлеченности, надо создать как можно меньше вопросов для получения нужных вам ответов. Организация Conference Board еще в 2006 году в обзоре исследований вовлеченности перечислила восемь факторов, влияющих на удовлетворенность, по которым есть согласие.

1. Доверие и честность. Верю ли я в то, что лидеры организации будут справедливы ко мне?

2. Характер задания. Волнует ли меня моя работа?

3. Нацеленность на результат. Существенно ли для компании то, над чем я тружусь?

4. Карьерный рост. Смогу ли я здесь вырасти по службе?

5. Гордость за компанию. Приятно ли мне, когда меня ассоциируют с компанией?

6. Коллеги и члены команды. Нравятся ли мне те, с кем я работаю?

7. Развитие сотрудника. Совершенствуюсь ли я на этой работе?

8. Отношение с руководителем. Ценю ли я своего руководителя?

Задав всего два или три вопроса по каждому из факторов, вы в итоге получите простой, но полный список ответов, которые выявляют степень вовлеченности.

Задавайте вопросы, побуждающие к действию. Они должны как можно проще стимулировать ответные меры.

Проводите исследование ежегодно. Если последняя оценка была полтора или два года назад, сегодня менеджеры вряд ли размышляют о вовлеченности.

«1С: Управление по целям и KPI» и «ТопФактор:Управление талантами» – два гибких инструмента, позволяющих внедрить на предприятии методологию для полноценного управления талантами на платформе 1С:Предприятие.При этом возможна интеграция с 1С:ЗУП КОРП для перегрузки кадровых данных.

Управление талантами (англ. talent management) - совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

• Управление эффективностью персонала
• Управление достижением целей
• Управление компенсациями
• Приобретение талантов/рекрутинг
• Управление обучением
• Управление карьерным ростом
• Планирование успеха

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

2013

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner , IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors , Cornerstone OnDemand (Корнерстоун) , а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2013 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона. При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performance management, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Системы talent management предназначены для HR служб и позволяют оптимизировать процесс найма персонала, управления его эффективностью, распределения компенсаций, развития навыков сотрудников. По данным исследования Bersin & Associates на конец 2012 года, количество проектов на бурно развивающемся рынке систем talent management в 2012 году должно было вырасти на 22%, а их совокупная стоимость приблизится к $4 млрд. В 2011 году рост рынка talent management в денежном выражении составил 12%.

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым "горячим" на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo , SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP , решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM .

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал » содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика ».

В этом же ряду - внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-BP . На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAP HCM . Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть » выбрало решение SAP Talent Vizualisation by NAKISA. Объединенная металлургическая компания (ОМК) автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов. Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent & Succession Management для автоматизации работы с кадровым резервом.

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром »

Термин “Система управления талантами” появился в 2004 году в одноименной книге Дэвида Уоткинса из Softscape. Но саму связь между эффективностью работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов заметили еще в 1970-х годах. Отчет об исследовании агентства McKinsey («Война за таланты») заставил менеджеров компаний пересмотреть политику взаимодействия с персоналом. Сейчас для компаний, желающих добиться в своей сфере успеха, поиск и управление талантами вышли на первый план. Люди, как и любой другой ресурс, должны приносить прибыль. Для этого компаниям необходимо найти талантливых специалистов, а также определить лучшие точки для их применения. А чтобы не тратить на эту работу много времени, нужно максимально систематизировать процесс. Из чего состоит система управления талантами и что, кроме выгод, она может в себе скрывать, разберемся в этом материале.

Состав системы
Не существует универсальной системы управления талантами в организации. При ее разработке, каждая компания должна учитывать специфику своей сферы, аспекты корпоративной культуры, а также актуальные потребности бизнеса. Но есть общие пункты, которые можно использовать для ее создания.

• Привлечение

• Управление

Нет смысла владеть талантами, не используя их. Каждому HiPo-специалисту (hi potential - от англ. высокий потенциал) необходимо дать пул задач и указать четкое направление работы. Для этого у компании должна быть четко прописана стратегия и бизнес-цели.
Таланты также могут “скрываться” и в давно работающих в компании специалистах. Поэтому необходимо периодически оценивать сотрудников, чтобы внести новые имена в список кандидатов в кадровый резерв. Тема оценки сотрудников более подробно раскрыта в мастер-классе Как HR-менеджеру эффективно провести оценку персонала .
В этот пункт стоит включить и систему вознаграждения специалистов, чтобы подогревать в них интерес и мотивацию к работе.

• Развитие

Программа управления талантами обязательно должна включать развитие персонала. Важно не просто использовать то, чем оказался наделен специалист компании, но и развивать его способности в нужном направлении, чтобы добиться лучших результатов и большей прибыли. Этому способствуют организация обучения и повышения квалификации персонала в любом формате, будь то наставничество, тренинг или курс.
Этот пункт в системе управления талантами может помочь удержать специалистов в компании, мотивировать, а также разработать план по карьерному развитию. Кроме того, забота о талантливых сотрудниках создает компании имидж организации, которая инвестирует средства в свою команду.

• Удержание

Мотивация персонала и отдельной проектной команды, управление талантами должны включать способы их удержания в компании. К ним относятся: планирование карьеры и создание кадрового резерва.
Талантливые специалисты должны ясно видеть свое место в системе координат компании, а также путь, по которому они могут пройти и добиться большего, если приложат достаточно усилий.
Также компания должна создать благоприятные условия для выражения и воплощения идей и предложений от сотрудников, что может стать нематериальным способом мотивации.

Подводные камни управления талантами По мнению участников исследования НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», само наличие талантливых сотрудников в коллективе способно стать причиной негативных последствий. Среди них такие:

• необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации специалистов
• несоответствие темпераментов членов команды и эмоциональное напряжение в коллективе
• потребность подстраиваться под ключевых сотрудников
• требование повышенного внимания руководства к их личности и работе
• нарушение стандартов работы

Также система управления талантами может наткнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений. Например, у компании есть филиал, в котором руководитель выявил талантливого подчиненного. Если он вовремя не уделил внимание собственному профессиональному развитию и боится потерять место в компании, то может не захотеть продвигать такого подчиненного. Такое поведение способно привести к сокрытию талантов от компании и недополучению прибыли. Чтобы решить эту проблему, необходимо внедрить независимую систему оценивания персонала.